Карьера Software Engineering Manager. Эффективное управление командой разработчиков ПО

Автор Джеймс Стэньер

Перед вами неожиданно открылась возможность возглавить команду разработчиков ПО? Пора становиться менеджером? Как решить, подходит ли вам такой шаг в карьере? И если да, то чему нужно научиться, чтобы добиться успеха? С чего начать? Как понять, что вы все делаете правильно? Что вообще означает «менеджмент»? Джеймс Стэньер делится секретами, которые необходимо знать, чтобы успешно управлять командой разработчиков.
Смена статуса с «инженер-разработчик» на «руководитель команды» не должна вас пугать — инженеры могут быть менеджерами, причем идеальными.

Отбросьте болтовню и сосредоточьтесь на практических методах и инструментах. Вы станете эффективным лидером команды, на которого будут равняться ваши сотрудники.

Великие менеджеры могут сделать мир лучше. Присоединяйтесь к нам!

• Язык: Русский
• Издатель: Питер
• Дата выпуска: 6 окт. 2023 г.
• ISBN: 9785446120697

Предварительный просмотр книги

Благодарности

Сто́ящие вещи редко создаются в одиночку. Исполнителя главной роли всегда окружают усердные и талантливые актеры второго плана, способные сделать спектакль еще лучше.

Я хотел бы поблагодарить всех, с кем я работал в Brandwatch последние восемь лет. Вы все невероятно умные и амбициозные люди, и вы привели небольшую технологическую компанию в живописном приморском городке к международному успеху. Мне повезло, что я провожу с вами каждый рабочий день. Благодаря вам я всегда узнаю что-то новое и смотрю на мир с разных точек зрения. Именно вы призывали меня начать вести скромный блог — и посмотрите, к чему это привело.

Особая благодарность моим неизменным руководителям — Фаб­рису Ретковски (Fabrice Retkowsky), Дэйву Джонсу (Dave Jones) и Крису Бингему (Chris Bingham) — за предоставленную возможность стать менеджером, а затем продолжать расти, расти и расти. Дополнительная благодарность всем, кем мне посчастливилось руководить. Вас слишком много, чтобы перечислить здесь! Благодаря вам я получил хорошую практику менеджера и улучшил все навыки, о которых написал в этой книге, до такой степени, что я могу поделиться ими с остальным миром.

Я благодарю Наоми Трики (Naomi Trickey) за то, что она любезно позволила мне написать о треках компетенций и сопутствующих упражнениях по развитию карьеры, которые она разработала совместно с Эми Коллинз (Amy Collins). Я надеюсь, что мне удалось показать их огромную пользу, и теперь люди во всем мире оценят их по достоинству. Спасибо Олли Глассу (Ollie Glass) за то, что познакомил меня с творчеством Льва Выготского и его теориями обу­чения.

С моим издательством, The Pragmatic Bookshelf, работать было просто потрясающе. От первой презентации до конечного продукта я чувствовал поддержку и вдохновение на то, чтобы делать больше. Адаоби Оби Талтон (Adaobi Obi Tulton), ведущий редактор, оказала мне неоценимую помощь в том, чтобы добраться до сути повествования и не сбиваться с пути. Без нее я бы не справился с этим.

Пока я писал эту книгу, я получал важную обратную связь от многих людей. Спасибо Бурхану Али (Burhan Ali), Крису Дадли, Дэвиду Джонсу, Джеймсу Да Косте (James Da Costa), Льву Константиновскому, Стиву Ханту (Steve Hunt), Джессике Бернс (Jessica Burns), Стивену Басси, Янику Неддерхоффу (Yanick Nedderhoff), Крису Джонсону (Chris Johnson), Наоми Трики, Патрику Куа, Сильвии Альваро (Silvia Alvaro) и Рафаэлю Барбозе (Rafael Barbosa). Кроме того, все, кто читал и комментировал мои статьи на протяжении многих лет, сделали меня лучше.

И последнее, но не менее важное: я хотел бы поблагодарить Ребекку Харрисон (Rebecca Harrison) за… да, в общем-то, за все. Ты мой партнер, мой лучший друг, мое доверенное лицо и мой катализатор совершенствования во всех аспектах жизни. Так уж случилось, что ты, кроме всего прочего, проделала невероятную работу по иллюстрированию этой книги.

О, Финч — наш вельштерьер — тоже заслуживает упоминания, в основном потому, что, если я не сделаю этого, она это узнает (хотя и не умеет читать). Порой похищенный носок или устроенный ею беспорядок напоминают мне, что не стоит чересчур серьезно ко всему относиться. Жизнь может быть игрой, если мы того захотим. Время от времени так оно и бывает.

И чуть не забыл: спасибо вам за то, что читаете эту книгу. Я надеюсь, она откроет вам нужные двери.

От издательства

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу [e-mail] (издательство «Питер», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

На веб-сайте издательства www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.

Введение

Итак, вы здесь. Почему? Задумайтесь. Вы планируете стать менеджером? Возможно, вас повысили и вам нужен совет, с чего начать. А может, вы уже работаете менеджером и ищете руководство, которое поможет вам стать лучше. На каком бы этапе своей карьеры вы ни находились, эта книга для вас.

Технологическая отрасль переживает кадровый кризис. Не потому, что мы не знаем, как писать программы или как масштабировать инфраструктуру. Мы стали намного лучше в этом разбираться. Кризис возник потому, что мы не знаем, как управлять людьми. Не компьютеры, а люди создают программы. Мы должны сделать как можно больше людей успешными. Хороший менеджер может решить эту проблему. И вы способны им стать.

Эта книга поможет справиться с кризисом навыков, дав необходимые практические советы по управлению. Вы не найдете здесь болтовни или бравады, армейских анекдотов, героизма, дрянных метафор или разговоров о Стэнфорде. Эта книга посвящена инструментам, которые вам необходимы, — реальным навыкам для работы. Точно так же, как другие книги помогают выучить новый язык программирования, эта книга поможет вам разобраться, как стать менеджером мирового уровня.

Праведный путь

Проблема менеджеров, особенно в технологической отрасли, заключается в том, что многие из них не планировали становиться на этот путь (в отличие от создания ПО). Многие из нас возились с сайтами, записывали онлайн-уроки программирования или рисовали воображаемые схемы отличных программ задолго до того, как получить формальное образование или начать зарабатывать на этом деньги.

Часто мы не имеем представления о менеджменте, пока не войдем в отрасль и не увидим пример других людей. Мы можем не знать о нем, пока не увидим открытую вакансию руководителя одной из команд в нашей компании. К сожалению, иногда этот выбор навязывается нам как единственный способ продвинуться по карьерной лестнице.

Это значит, что у нас нет ни подготовки, ни формального образования, ни представления о том, что мы должны делать в качестве менеджера. Мы можем учиться только в процессе работы или у окружающих, а это не гарантирует, что мы управляем другими правильно.

Разумеется, я не планировал становиться менеджером. Когда я присоединился к местному стартапу, я только что получил степень PhD по компиляторам. Весь год до этого я пытался стать преподавателем, но не смог. Пришлось искать другое занятие. Я решил попробовать писать бэкенд-код. Это было интересно, и у меня получалось кое-что классное. Но я понятия не имел, в какой сфере хочу развиваться. Писать код, пока не выйду на пенсию? Это ли мой путь?

Стартап быстро рос, и начали формироваться команды. Я спросил, могу ли я стать менеджером одной из них — в основном из любопытства.

Я не знал, что означает быть менеджером, поэтому купил книги. Огромное количество книг. Ими были завалены мои столы и в офисе, и дома. Некоторые из книг были хорошими, большинство — плохими. Лишь немногие содержали практические советы, которые я действительно мог применить в работе. Конечно, интересно, как CEO² компании из списка Fortune 500 проводит свой день, но какое отношение это имеет ко мне? Я просто хотел знать, что делаю правильные вещи для себя и своей команды.

Искать советы в интернете было еще хуже: там была слишком противоречивая информация. Какие-то советы предлагали те, кто явно продвигал свои коучинговые услуги. Какие-то были просто неверными, устаревшими или неуместными. Мне не нужны были 7 способов мотивации сотрудников, и я не хотел знать единственный способ добиться успеха для вашей команды. Что мне действительно было нужно понять, так это то, что я должен делать каждый день, неделю и месяц, чтобы стать лучшим менеджером и повысить эффективность своей команды.

Это было почти девять лет назад. К сожалению, для новых менеджеров ситуация не слишком изменилась. Я до сих пор общаюсь с людьми, которые впервые руководят командой и оказываются без поддержки, без подходящих образцов для подражания и без уверенности, что они делают то, что нужно. Так быть не должно, ведь работа менеджера может приносить огромное удовлетво­рение.

Задумайтесь: у вас есть возможность создать условия, в которых другие люди будут добиваться успеха, учиться, чувствовать себя спокойно и уверенно и проявлять творческий подход. Вы способны стать человеком, который помогает сотрудникам расти и достигать гораздо большего, чем они могли представить. Вы можете создать команду, члены которой получают удовольствие от работы каждый день и готовы вместе решать сложные проблемы. Через двадцать лет, когда ваших сотрудников спросят, с чего началась их карьера, они назовут именно вас. Да, это действительно можете быть вы. Эта книга покажет вам, как этого добиться.

Менеджмент и лидерство

У слова «менеджмент» плохая репутация. Услышав его, мы представляем себе скучных людей в костюмах, несущих пачки документов в кожаных папках. Бюрократия на бюрократии. Бессмысленные усилия ради сохранения высокооплачиваемых должностей. А вот лидерство — это, возможно, то, к чему вы стремитесь. Быть вдохновителем, на которого равняются остальные. Выступать перед отделом под восторженные аплодисменты. Быть в списке «40 моложе 40»³. Однако эти два понятия вовсе не являются несовместимыми. Они тесно связаны.

Менеджмент — это метод и инструменты, которые вы используете для выполнения управленческих задач. Однако правильное их применение, а также скромность и заботливость помогут добиться большего. Вы научитесь действовать с уважением, тактом и вниманием и вести честный, откровенный диалог. Вы будете подкреплять свои принципы действиями, и именно это сделает вас лидером.

Быть усердным, умелым и чутким менеджером сложно. Это редкое умение. Но его можно освоить, если прочитать эту книгу, изучить несколько новых концепций, а затем начать действовать. Менедж­мент — это ремесло, очень похожее на написание программ. Вы будете становиться лучше с каждым днем. Это искусство, а не наука. Это смесь творчества, личности, сердца, ума, этики и ценностей. Это вы. Вы можете быть менеджером и лидером, на которого равняются остальные. Тем, на кого люди хотят работать. Руководителем, о котором вы сами всегда мечтали.

Ваш путь

Вы можете находиться на разных этапах пути. Возможно, вы взялись за эту книгу, потому что хотели понять, понравится ли вам роль менеджера. Или вы только что получили повышение в своей компании. А может, вы пришли на должность менеджера на новом месте работы. Неважно, где вы находитесь: вы найдете пользу для себя на этих страницах. Даже если вы никогда не станете ме­неджером, вы поймете, чем они занимаются. Вы научитесь их понимать. Строить с ними взаимоотношения. Мы обсудим множество инструментов и методов, которые применимы к каждому сотруднику, независимо от того, какую работу он выполняет.

Однако в рамках этой книги предположим, что вы впервые вышли на работу в новой компании в качестве менеджера. Мы начнем трудиться вместе и все построим с нуля. Это будет весело, и для меня честь отправиться с вами в это путешествие.

Книга состоит из трех частей. Она начинается с четких инструкций: я буду предлагать вам попробовать то или сделать это. Дерзайте. По ходу книги мы будем рассматривать более абстрактные и сложные вопросы управления, на которые нет правильного ответа. Есть только вы и ваш способ работы с ними. То, как вы действуете в подобных ситуациях, позволяет вам лучше понять себя в роли ме­неджера.

Вам не обязательно читать книгу от начала до конца, хотя это и приветствуется. Она написана таким образом, чтобы главы можно было изучать независимо друг от друга, если вам понадобится руководство по той или иной теме.

Структура книги

В первой части книги «Входим в курс дела» вы сразу же приметесь за новую работу. В главе 1 «Новое приключение» вы освоитесь с должностью и поймете, кто входит в вашу команду, чем она занимается и какова ее роль в организации. Затем вы научитесь в первую очередь управлять собой (глава 2), приводя в порядок свой рабочий график и привычки.

Далее мы перейдем ко второй части книги «Работа с людьми». Здесь вы изучите все необходимые инструменты и процессы, помогающие добиться успеха в повседневной работе. Мы рассмотрим способы ежедневного взаимодействия с людьми (глава 3), сосредоточившись на том, как сделать этот диалог плодотворным и позитивным. Затем вы узнаете, как начать еженедельные индивидуальные встречи⁴ (глава 4), которые лежат в основе ваших отношений с сотрудниками.

В главе 5 «Какая работа подходит человеку» вы узнаете, что мы все мотивированы по-разному, и поймете, как использовать эти знания, чтобы помочь сотрудникам добиваться успеха и получать удовольствие от работы. Затем перей­дем к деталям. Мы поговорим о найме сотрудников в главе 7 «Присоединяйтесь к нам!» и увольнении в главе 8 «Game Over». В завершение второй части книги, в главе 9 «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», мы рассмотрим, как увеличить свое влияние за пределами команды: здесь вы найдете ряд способов внести свой вклад в развитие отдела.

Третья часть книги называется «Взгляд шире». Здесь вы познакомитесь с непростыми вопросами менеджмента. Мы разберемся, почему люди и проекты сложны (главы 10 и 11) и как поступать в затруднительных ситуациях. Затем мы узнаем, какую информацию вам придется обрабатывать и хранить, а какой — делиться на информационной фондовой бирже (глава 12). После этого мы углубимся в зачастую парадоксальную психологию эффективного менеджера в главе 13 «Отпуская ситуацию».

Затем мы сосредоточим внимание на среде. В главе 14 «Порядок в доме» вы узнаете, как сделать коммуникацию в отделе более эффективной. Далее, в главе 15 «Два пути развития карьеры», мы обсудим, как создать возможности для карьерного роста сотрудников. Глава 16 «Современное рабочее место» посвящена инклюзивности, разнообразию и культуре, а также тому, что вы можете сделать, чтобы ваша компания стала лучше для каждого.

Наконец, мы обратимся к вашему будущему. Ведь эта книга — о вас. В главе 17 «Стартапы» вы поймете, подойдет ли вам вариант ускорить карьеру, присоединившись к небольшой, но быстрорастущей компании. Затем в главе 18 «Хрустальный шар» мы вместе выполним упражнение, чтобы проанализировать, куда движется ваша карьера. Догадайтесь, что еще? Да, упражнение можно использовать и в работе с сотрудниками.

А что дальше?

Мне осталось только поблагодарить вас за то, что вы отправились в это путешествие вместе со мной. Я надеюсь, что оно будет интересным и информативным и поможет вам стать лучше как менеджеру и, возможно, даже как человеку. Все, что я знаю, это то, что, если бы у меня была эта книга, когда я начинал, я чувствовал бы себя увереннее и спокойнее и знал, что делаю то, что нужно мне и особенно моей команде. Я искренне надеюсь, что вы почувствуете то же самое.

Ну что ж, приступим! Вы готовы к первому дню?

---

² CEO (Chief Executive Officer) — генеральный/исполнительный директор, президент компании. — Примеч. ред.

³ Ежегодный список журнала Fortune «40 Under 40», куда входят самые влиятельные бизнес-лидеры, политики, спортсмены и т.д. в возрасте до 40 лет. — Примеч. ред.

⁴ Индивидуальные встречи называют также встречами один на один, 1-2-1, 1-to-1, 1 : 1, 1-on-1 и т.д. Для краткости в дальнейшем используется «встречи 1 : 1». — Примеч. ред.

Часть I. Входим в курс дела

Вы здесь новенький? Не проблема.

Мы поможем вам сориентироваться на первых порах в новой должности: подскажем, что делать, с кем говорить и что узнавать. Это настроит вас на успех.

Затем, прежде чем приступать к руководству другими, мы поговорим об управлении собой. Вы постараетесь упорядочить свои действия и разработать общие принципы, которые позволят вам быть эффективным и показывать результат.

Итак, давайте разбираться, что к чему!

Глава 1. Новое приключение

Если нечто тебя пугает, возможно, это стоит попробовать.

Сет Годин

Вы рассматриваете свой пропуск. К счастью, ваше имя написано без ошибок. Хотя фотография ужасная. Вы опускаете пропуск в карман. Вы на месте. Это ваш первый день.

— Рада, что вы здесь! — к вам подходит женщина, протягивая руку. Ее рукопожатие энергично. Это Лиза, ваш новый босс.

Следуя за своим руководителем по открытому офисному пространству, вы осматриваетесь и наслаждаетесь видами и звуками нового рабочего места. Проходя мимо кухни, вы слышите шум капучинатора в кофемашине и болтовню ваших новых коллег. Шарик для пинг-понга рикошетом отлетает от стеклянной перегородки. Мимо проносится мужчина на самокате. Разительные отличия от предыдущей работы.

Белую доску посреди офиса обрамляет красная бархатная лента. Лиза поворачивается к доске. Вы озадачены. Доска заполнена мудреными математическими формулами. В правом нижнем углу несколько подписей. Лиза указывает на доску.

— Это алгоритм, с которого началась наша компания. Подписи наших учредителей. Кто бы мог подумать, что в результате таких красивых вычислений получится единорог?

Вы согласно киваете и улыбаетесь, делая вид, что все поняли.

Лиза идет в часть офиса с панорамными окнами. Вы видите, как она направляется к пустому столу. Она указывает на ваш стул.

— Садитесь, — говорит она. — Мне нужно бежать на встречу, но если вам что-то понадобится, напишите мне в личку. Я зайду позже.

— Конечно, спасибо! — отвечаете вы. Лиза устремляется к одной из досок. В отличие от той, что в центре офиса, она не покрыта сложными математическими символами. Вместо этого на ней ужасный рисунок лошади с каким-то текстом под ним. Вы щуритесь, чтобы его прочитать.

«Здравствуй, новый сосед⁵!»

О, боже. Вы садитесь. Ваш стул издает ужасный скрип. Вы двигаете рукой. Еще один оглушительный скрип. Надо сказать, он быстро надоедает.

Вы нажимаете клавишу пробела, и компьютер оживает. Вы вводите логин и временный пароль в приглашение для входа в систему и нажимаете «Enter». У вас два непрочитанных письма. Первое:

Привет,

я забыла сообщить мой ник в мессенджере. Я @lisag. Пишите, если вам что-нибудь понадобится. И извините за лошадь. Рада приветствовать вас на борту!

Лиза

Следующее сообщение автоматическое.

Добро пожаловать!

Мы гордимся, что вы стали частью нашей компании. Перейдите по ссылке ниже, чтобы проверить правильность ваших личных данных.

Нажмите здесь, чтобы проверить данные.

Автоматическое сообщение от PeopleWare HR Solutions. Не отвечайте на него.

Вы нажимаете на ссылку и попадаете на страницу своего профиля. Ваш взгляд притягивает поле с вашей должностью.

Должность: Software Engineering Manager

Подразделение: Инфраструктура

Здравствуйте, и добро пожаловать на вашу новую работу в качестве менеджера. Здорово, что вы здесь. Перейдем к делу. Это ваша стартовая неделя. С чего начать? Что делать? Помощь рядом. Мы дадим вам ориентиры, чтобы первые дни прошли для вас легко.

Быть менеджером трудно, и те, кто приходит на эту позицию, часто не знают, как поступить. Жаль, что нет API или технической документации по работе с людьми! Инженеры приходят на свою первую работу после того, как годами изучали или оттачивали навыки либо в учебных заведениях, либо самостоятельно. Однако большинство новоиспеченных менеджеров никогда прежде никем не руководили и часто чувствуют себя перегруженными и не уверенными в том, что они делают. Это может вылиться в огромный стресс. Интересно, сколько потенциально отличных менеджеров так и не пошли по этому пути, потому что не получили поддержки, в которой нуждались? Хватит. Довольно.

Вот почему написана эта книга. Читая ее, вы освоите главные навыки менеджера, которым вы хотели бы стать. Мы постепенно перейдем от практических умений, применяемых ежедневно, к более широким темам, таким как давление, социокультурное разнообразие и развитие карьеры.

Мы начнем с первой недели работы в должности менеджера, покажем, как познакомиться с командой и рабочим местом, и предоставим инструменты, необходимые для управления собой. Затем разберем, как эффективно общаться и проводить встречи 1 : 1, а также рассмотрим мотивацию разных сотрудников. После этого научимся проводить перформанс-ревью, нанимать и увольнять людей, а также узнаем, как повысить свою заметность и влияние.

Далее мы обсудим стресс, политику на рабочем месте, ваше собственное психическое здоровье, передовые практики отдела, развитие карьеры, разнообразие и инклюзивность. В заключение мы уделим внимание стартапам и спланируем желаемое карьерное будущее.

Однако вернемся к вашей первой неделе. В это время вы:

• Познакомитесь с командой и своим руководителем.

• Назначите необходимые встречи.

• Создадите свой «снапшот»⁶ команды.

• Составите план действий на будущее.

Готовы? Вперед!

Ваша первая неделя

Поздравляю с новой должностью! Возможно, в реальной жизни вы еще не перешли на нее, но в этой книге она ваша, так что вы молодец. Вы звезда этой истории.

Помните свой первый день на нынешней работе? Возможно, вы пришли в офис и обнаружили, что все нужные вам сведения записаны и легкодоступны, структура компании современна, процесс онбординга (введения в должность) информативен, и можно спокойно заниматься созданием своей среды разработки. Так, стоп. Мы живем в реальном мире. На деле независимо от того, кто вы — Java-разработчик, специалист QA⁷ или Scrum-мастер, — скорее всего, в первую неделю вас окружал хаос, вы чувствовали себя самозванцем и беспокоились о том, какое впечатление вы производите на новых коллег. Не переживайте. Мы все через это проходили.

Начинать работать менеджером в новой компании (или просто продвинувшись по службе) — пугающая задача. Быть инженером-нович­ком не менее страшно, но, по крайней мере, вам дают возможность исправить какие-то баги, пока вы разбираетесь, как все устроено. Всегда можно найти хоть что-то полезное, что вы способны сделать прямо сейчас. Но если вы пришли на должность менеджера… Чувство гордости, которое вы испытали, принимая оффер, быстро угаснет и сменится кучей вопросов:

• Как правильно начать работать с командой?

• Как изменятся мои отношения с коллегами теперь, когда я стал начальником?

• Почему я постоянно забываю свой пропуск, когда иду в туалет?

• Как я должен распоряжаться своим временем с точки зрения компании?

• Когда мне следует чувствовать себя продуктивным?

• Каким должен быть мой результат?

• За что я действительно несу ответственность?

• Как оценивается моя эффективность?

• Как заставить этот стул перестать скрипеть?

В зависимости от того, насколько хорошо вы подготовились, возможно, у вас уже есть план действий. Но многие новички чувствуют, будто просто придумывают себе занятия на ходу и, что более важно, не имеют необходимой квалификации. У вас наверняка уже были разные руководители, каждый со своим стилем и подходом: может быть, это был мудрый менеджер-интраверт, которому лучше давалось письменное общение, чем индивидуальные встречи; или прыткий предприимчивый менеджер, прекрасно мотивирующий, но не умеющий поддерживать; или человек, которого вы никогда не видели (поверьте, я слышал о таком). Что же делать вам?

Не волнуйтесь. Эта книга вам поможет. Мы начнем со структурирования вашей первой недели. Все в этой главе будет связано с действиями, о которых вы узнаете и которым научитесь по ходу чтения книги, но пока просто следуйте за ходом повествования.

Создание снапшота

Если у вас есть опыт программирования, вам знакома концепция мгновенных снимков, или снапшотов: они фиксируют состояние системы в данный момент времени и часто используются для быстрого восстановления программы из резервной копии.

Поскольку вы — управляющее приложение, только что развернутое в рабочей среде, вам потребуется выполнить восстановление из резервной копии. Только — какой ужас! — ее не существует, так что вам придется создать ее: сделать снапшот самостоятельно. Он станет основой, на которой вы начнете работать с людьми.

Со временем вы сформируете собственное независимое представление о своей команде. Вы увидите, как работают ее участники, познакомитесь с ними и узнаете их цели на будущее. Но вы только начинаете свой путь, поэтому придется заняться исследованием. В любой момент времени на команду можно взглянуть с трех точек зрения, а далее сравнить их и сопоставить. Это поможет понять, над чем стоит поработать прямо сейчас.

Рассмотрим эти точки зрения:

• Что думаете вы. То, что вы видите изо дня в день, работая с командой. Однако поскольку вы новичок, вам нужно полагаться на других, пока вы не составите собственное мнение.

• Что думает ваш руководитель. Он заинтересован в вашей результативности, которая, по сути, является эффективностью вашей команды. Что он думает о ваших сотрудниках и почему?

• Что думает ваша команда. На самом деле эта часть включает представления каждого отдельного члена команды, но для простоты мы сгруппируем их вместе. Как сотрудники относятся к себе и своим коллегам? Чувствуют ли они себя частью крупной компании?

Ваша первая задача — выяснить эти мнения. После этого вы сможете сравнить их друг с другом, чтобы узнать, с чего начать работу.

Готовы? Отлично. Продолжаем.

Представьтесь команде

Прежде всего стоит познакомиться. Команда — это люди, через которых вы выполняете свою работу как менеджер. Ваши отношения с ними являются фундаментом, на котором строится все остальное. Организуйте очные встречи с ними — лично или по видеосвязи — вместо общения в чате или по электронной почте. Найдите время, чтобы поговорить с каждым сотрудником отдельно, а не просто поприветствовать всю группу. Это важно: сейчас вы собираете информацию отовсюду, чтобы создать безопасную, приватную среду, в которой каждый участник команды сможет открыто и честно делиться своими мыслями.

Попросите сотрудников выделить полчаса свободного времени на этой неделе в удобное для них время. Встретиться ли с каждым из них в отдельном кабинете или выпить чашечку кофе, решать вам: только вы знаете, что лучше всего подходит для конкретной рабочей обстановки и вашей команды. Тем не менее встреча должна быть неформальной, ведь две основные цели подобного знакомства проще всего достичь в открытом разговоре:

1. Пусть сотрудники расскажут, за что отвечает команда и чем они сейчас занимаются.

2. Выясните, что им нравится в работе, что идет хорошо, в чем заключаются сложности и что, по их мнению, нужно улучшить.

Это общие вопросы, но, учитывая, что вы только приступили к работе и являетесь новым руководителем команды, с их помощью вы начнете получать информацию.

Например, вы, скорее всего, узнаете:

• Детали текущего(-их) проекта(-ов) и то, насколько ясны его цели.

• Понимают ли сотрудники, кто отвечает за конкретные решения, например за расстановку приоритетов и за roadmap⁸.

• Как они относятся к своей работе.

• Как, по их мнению, к ним относятся в отделе и компании.

• Довольны ли они текущим проектом, что им в нем нравится, а что нет.

Возможно, вы даже узнаете секрет, как починить скрипучий стул.

Когда вы начнете общаться со своими сотрудниками, вы обнаружите множество трудностей и конфликтов, в том числе сложности в коммуникации, межличностные проблемы, стрессы и т.д. Это отличная отправная точка, чтобы приступить к улучшению условий работы команды. Фиксируйте все самое важное на компьютере, в блокноте или любым удобным способом. Мы рассмотрим этот момент подробнее в главе 2 «В первую очередь управляйте собой», предложив систему сбора и управления информацией.

Завершите первую встречу, поблагодарив собеседника за уделенное время, и дайте ему знать, что вы все зафиксировали. Проговорите действия, которые вы планируете предпринять для закрепления результата беседы.

Когда вы встретитесь со всеми сотрудниками, вы начнете представлять, как обстоят дела. Довольна ли ваша команда? Соот­ветствуют ли действительности ваши представления о сфере ее ответственности? Есть ли какие-то сложности или проблемы, о которых рассказали сразу несколько че­ловек?

Не старайтесь решить все и сразу. Просто запишите результаты и продолжайте работу. Уверен, вам есть чем заняться.

Запланируйте еженедельные индивидуальные встречи с сотрудниками

После того как вы со всеми познакомились, пора планировать встречи. В зависимости от вашего опыта вы, возможно, шарахались от совещаний как от чумы: они прерывали ваш поток, потому что случались тогда, когда вы были сосредоточены на решении сложных задач программирования. Тем не менее вы скоро увидите, что встречи занимают большую часть рабочего времени менеджера. Если у вас аллергия на них, то, как ни тяжело это признавать, уходите сейчас же. Бегите. Вы будете проводить на совещаниях и встречах много времени. Однако, проявив настойчивость, вы можете научиться их терпеть или даже любить. Поверьте мне.

Индивидуальные встречи (1 : 1) — одна из самых важных регулярных обязанностей менеджера. Они настолько важны, что мы посвятили им целую одноименную главу. Мы скоро углубимся в детали, а пока запланируйте их. Откройте календарь и приступайте.

Придерживайтесь этих правил:

• Встречи должны проходить еженедельно, желательно в одно и то же время и в одном и том же месте. Регулярность важна.

• Для начала отводите на встречу час.

• Убедитесь, что они проходят в уединенном месте, например, в переговорной, чтобы вы могли обсуждать конфиденциальные и деликатные вопросы, не беспокоясь о том, что разговор услышат посторонние.

И еще: сейчас ваш календарь, вероятно, свободен. В конце концов, это ваша первая неделя. Используйте это обстоятельство по максимуму: спросите каждого из сотрудников, в какое время им удобнее всего встретиться с вами. Это разумно и не нарушит их состояние потока.

Итак, вы со всеми назначили встречи 1 : 1? Отлично. Но мы еще не закончили. Вам нужно провести еще одну ознакомительную встречу.

Познакомьтесь со своим руководителем

Вы познакомились со всеми членами своей команды, и пришло время сделать то же самое с вашим собственным руководителем. Но не ждите инициативы от него: проявите ее сами и попросите уделить вам время. Не беспокойтесь о том, что он сочтет это грубостью, и не думайте, что лучше подождать. Как руководителю, мне очень нравится, когда мои сотрудники активно ищут моего времени и совета — ведь мне не приходится планировать это самому.

Делайте то же, что и на встрече с подчиненными. Используйте открытые наводящие вопросы, слушайте и делайте заметки. Однако вопросы должны быть более точными, так как ваш руководитель, скорее всего, знает важную информацию, которая и вам пригодится.

Например, следует выяснить:

• Мнение руководителя о команде и ее работе.

• Подробную информацию о сотрудниках: они суперзвезды или «не тянут»?

• Общие детали текущего проекта или работы. Как давно коман­да им занимается? Значительно ли он изменился?

• Мысли руководителя о том, как вам лучше всего выстроить работу с командой. Вам не обязательно им следовать, но другое мнение всегда помогает.

• Общие советы касательно того, как выполнять свои обязанности в организации.

Полезная информация от вашего руководителя будет еще одной частью снапшота, который вы делаете. В конце, так же как и со своими подчиненными, поблагодарите босса за уделенное время и договоритесь с ним о регулярных еженедельных встречах 1 : 1.

Итак, сбор данных закончен. Давайте их упорядочим.

Создайте свой снапшот

К концу стартовой недели вы проведете первые встречи со своими подчиненными и руководителем. Вы также успеете погрузиться в работу команды, ознакомиться с деталями проекта и установить первые связи с другими сотрудниками компании. Вы начнете формировать собственные представления о команде: как ее участники работают вместе? Насколько они довольны? Вы рады возглавить эту команду или вас что-то смущает?

Вы получите свой снапшот, собрав то, что вы узнали от