The Standard for Program Management - Fourth Edition (RUSSIAN)

Автор Project Management Institute

The Standard for Program Management Fourth Edition differs from prior editions by focusing on the principles of good program management. Program activities have been realigned to program lifecycle phases rather than topics, and the first section was expanded to address the key roles of program manager, program sponsor and program management office. It has also been updated to better align with PMI's Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide.

• Язык: Русский
• Издатель: Project Management Institute
• Дата выпуска: 1 янв. 2019 г.
• ISBN: 9781628256024

Предварительный просмотр книги

1

ВВЕДЕНИЕ

В Стандарте управления программой—Четвертое издание разъясняются принципы управления программой. В нем рассматриваются общепринятые определения программ и управления программой, а также важные для их успешного осуществления концепции: домены исполнения управления программой, жизненный цикл программы, а также значимые для управления программой принципы, практики и мероприятия. Настоящее издание Стандарта управления программой расширяет и проясняет концепции, представленные в прежних изданиях. Оно дополняет основополагающие стандарты и руководящие документы Института управления проектами (Project Management Institute, PMI), содержащиеся, в том числе, в последнем издании Руководства к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®) [1], 1 Стандарте управления портфелем (The Standard for Portfolio Management) [2], документе «Внедрение организационного управления проектами: практическое руководство» (Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide) [3], и Лексиконе терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) [4] и обеспечивает согласование с ними.

Настоящий раздел содержит определения и толкования терминов, относящихся к содержанию данного стандарта, а также вводную информацию к последующему изложению материала. Он включает в себя следующие основные разделы:

1.1 Назначение Стандарта управления программой

1.2 Что такое программа?

1.3 Что такое управление программой?

1.4 Взаимосвязи между управлением портфелем, программой и проектом и их роли в организационном управлении проектами (OPM)

1.5 Взаимосвязи между стратегией организации, управлением программой и управлением операционной деятельностью

1.6 Бизнес-ценность

1.7 Роль руководителя программы

1.8 Роль спонсора программы

1.9 Роль офиса управления программой

1.1 НАЗНАЧЕНИЕ СТАНДАРТА УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММОЙ

Данный Стандарт управления программой содержит руководящие указания в отношении принципов, практик и мероприятий по управлению программой, которые общепризнаны в качестве обеспечивающих хорошие практики управления программой и применимы для большинства программ большую часть времени.

Принципы управления программой—это базовые установки, которые признаны правильными и важными для результативного управления программами.

Общепризнанные означает существование общего согласия о том, что описанные принципы, знания и практики являются ценными и полезными.

Хорошая практика означает наличие общего согласия о том, что применение этих принципов, знаний и практик улучшает управление программами и повышает вероятность их успешного осуществления с точки зрения величины и результативности поставки и реализации выгод. Понятие «хорошая практика» не означает, что к каждой программе обязательно требуется применить все положения стандарта. В организации за определение того, что является наиболее целесообразным для конкретной программы, отвечает руководство организации, руководители программ, команды программ и офис управления программой (если он предусмотрен), которые решают эти вопросы, исходя из особых или конкретных требований программы и спонсорской организации.

Назначение Стандарта управления программой состоит также в том, чтобы дать общее представление о роли руководителя программы в целом, и, в частности, при его взаимодействии с:

руководителями портфелей, в состав портфелей которых входит данная программа или ее компоненты;

руководителями проектов, проекты которых входят в состав данной программы;

спонсорами программы и другими членами управляющего комитета программы. Этот комитет может также называться руководящим советом программы или портфеля;

офисом управления программой или проектом;

членами команды программы, работающими над самой программой или над прочими программами, имеющими вспомогательный характер;

выгодоприобретателями программы;

другими заинтересованными сторонами или группами заинтересованных сторон (например, исполнительными руководителями организации, деловыми партнерами, клиентами, поставщиками, вендорами, руководителями или политическими группами), которые могут влиять на программу.

Стандарт управления программой должен применяться в соответствии с Кодексом этики и профессионального поведения [5] Института управления проектами (PMI), который предусматривает обязательства ответственного отношения к делу, уважения, добросовестности и честности, которые являются обязательными для исполнения руководителями программ в ходе их работ. Кодекс этики и профессионального поведения требует, чтобы практические работники неукоснительно соблюдали нормы этического и профессионального поведения, и предусматривает обязательство соблюдать законы, нормы государственного регулирования, а также политики организации и профессиональные политики.

1.2 ЧТО ТАКОЕ ПРОГРАММА?

Программа—это связанные друг с другом проекты, вспомогательные программы и мероприятия программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности.

Управление проектами, вспомогательными программами и мероприятиями как программой улучшает поставку выгод благодаря тому, что стратегии и рабочие планы ее компонентов оперативно адаптируются с учетом конечных результатов компонентов, а также с учетом изменений в направлении деятельности или стратегиях спонсорской организации. Программы осуществляются, главным образом, с целью поставки выгод спонсорским организациям или учредителям спонсорских организаций. Программы могут поставлять выгоды в результате, например, развития имеющихся способностей, создания условий для изменений, создания или сохранения активов, предложения новых продуктов и услуг, а также развития новых возможностей для генерации или сохранения ценности. Поставка таких выгод спонсорской организации осуществляется в виде конечных результатов, которые приносят пользу организации, а также выгодоприобретателям или сторонам, в интересах которых осуществляется программа.

Программы поставляют ожидаемые от их осуществления выгоды в основном через входящие в их состав проекты-компоненты и вспомогательные программы, которые осуществляются с целью получения определенных выходов и конечных результатов. Компоненты программы связаны друг с другом через стоящие перед ними взаимодополняющие цели, которые каждая из них решает с целью поставки выгод.

Проекты-компоненты или программы-компоненты, которые не служат решению общих или взаимодополняющих задач, не вносят совместный вклад в поставку общих выгод или связаны друг с другом только общими источниками обеспечения, технологиями или заинтересованными сторонами, во многих случаях лучше осуществлять в составе портфелей, а не программ (см. Стандарт управления портфелем (The Standard for Portfolio Management) [2]).

Ниже приведен перечень элементов программы с определениями:

Компоненты—это проекты, вспомогательные программы или другие связанные мероприятия, осуществляемые в целях поддержки программы.

Проекты—это временные предприятия, осуществляемые с целью создания уникального продукта, услуги или результата, как подробно описано в Руководстве к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®) [1]. Проекты применяются для получения выходов или конечных результатов, необходимых программам в пределах определенных ограничений, таких как бюджет, время, спецификации, содержание и качество.

Вспомогательные программы, которые иногда называют подпрограммами,—это программы, спонсируемые и выполняемые для достижения подмножества целей, которые важны для основной программы. В качестве примера можно привести программу по разработке нового электромобиля, которая может спонсировать другие программы, связанные с разработкой нового мотора, аккумулятора и технологий для станции зарядки. Управление каждой из таких программ может осуществляется в описанном в настоящем стандарте порядке, кроме того мониторинг и управление ими производится как компонентами спонсирующей программы.

Прочие связанные с программой мероприятия—это рабочие процессы или мероприятия, которые осуществляются с целью поддержки программы, но прямо не связаны с вспомогательными программами или проектами, спонсируемыми или проводимыми программой. Среди спонсируемых программами процессов и мероприятий можно назвать такие, которые относятся к обучению, планированию, контролю на уровне программы, отчетности, бухгалтерскому учету и администрированию. Операционные мероприятия или функции технического обслуживания, которые прямо связаны с компонентами программы, можно считать прочими относящимися к программе мероприятиями.

При использовании в контексте управления программой понятие «мероприятия» следует толковать как «мероприятия программы». Мероприятия программы—это мероприятия, проводимые в целях поддержки программы, но не операции, которые выполняются в ходе исполнения проектов-компонентов программы.

Главное различие между проектами и программами состоит в понимании в рамках программ того, что может потребоваться адаптивная оптимизация стратегий поставки выгод, поскольку конечные результаты компонентов реализуются индивидуально. Наилучший механизм поставки выгод программы может сначала быть неоднозначным или нечетким. Конечные результаты, поставляемые компонентами программы, вносят вклад в поставку ожидаемых выгод от реализации программы, а также, по мере необходимости, в уточнение стратегии осуществления программы и ее компонентов.

Основная ценность управления инициативой как программой состоит в признании готовности руководителя программы к адаптации стратегий с целью оптимизации поставки выгод для организации. Вследствие потенциальной потребности программы в адаптации конечных результатов и выходов ее компонентов, а также в модификации ее стратегии и планов, компоненты программы могут исполняться в итеративном, непоследовательном порядке.

Жизненный цикл программы, представленный на рис. 1-1, иллюстрирует непоследовательный характер фазы поставки программы. Ожидается, что в программе итеративное исполнение компонентов дает поток выходов и конечных результатов, которые вносят вклад в выгоды организации. Реализация выгод программы может происходить инкрементно на протяжении всего периода осуществления программы, а также во время или после окончания программы. Жизненный цикл программы более подробно описан в разделе 7 настоящего стандарта.

В качестве одного из примеров программ, которые поставляют выгоды инкрементно, можно назвать программу совершенствования процессов в масштабах организации. Такая программа может предусмотривать исполнение проектов-компонентов, цель которых состоит в стандартизации и консолидации определенных процессов (например, процессов управления финансами и запасами, найма работников, оценки результатов труда), и вспомогательных программ, призванных обеспечить полную реализацию выгод от консолидации (например, для обеспечения внедрения усовершенствованных процессов или измерения степени удовлетворенности и эффективности труда работников после внедрения новых процессов). Каждый их этих компонентов может поставлять выгоды инкрементно, по мере их завершения. Конечные результаты компонентов могут служить триггерами инициации новых проектов для дальнейшего совершенствования процессов, повышения удовлетворенности и показателей работы. Однако программа завершается только после того, как все проекты и вспомогательные программы, необходимые для совершенствования бизнеса, поставят ожидаемые от них выгоды программы.

Как вариант, программы могут поставлять все ожидаемые выгоды единовременно, как единое целое. В этом случае выгоды от программы не реализуются, пока программа не завершится. В качестве программы с поставкой выгод как единого целого можно рассматривать, например, программу по разработке лекарственного средства, когда от исполнения отдельных компонентов программы можно ожидать выгоды только после успешного завершения всей программы разработки лекарства, получения разрешения на его продажу, его применения в лечении пациентов и реализации организацией выгод от его продажи.

1.2.1 ИНИЦИАЦИЯ ПРОГРАММ

Как правило, инициация или признание программ происходит двумя путями:

Инициация программ для достижения новых целей, задач или стратегий происходит до начала работы по входящим в них проектам-компонентам и программам-компонентам. Такие программы обычно инициируются в поддержку новых стратегических целей и задач. Они создают в организации условия для работы по реализации ее видения и миссии. В качестве примеров можно привести программы, инициируемые в составе процесса стратегического планирования организации (например, как часть принятия решения в рамках портфеля о разработке нового продукта или услуги, или о выходе на новый рынок) с целью оказания влияния на поведение людей (например, для распространения знаний о здоровом образе жизни или о террористических угрозах, или о необходимости соблюдения нового государственного регулирования), а также с целью принятия мер в кризисных ситуациях (например, для оказании помощи в случае стихийного бедствия или для решения задач здравоохранения). Как правило, реализация таких программ с самого начала обеспечивается мероприятиями по управлению программой.

Программы могут также создаваться в случаях, когда организация приходит к пониманию, что осуществляемые ею проекты, программы и другие работы взаимосвязаны посредством стоящих перед ними задач получения общих конечных результатов, развития общих возможностей, достижения общих целей или выгод (например, программа совершенствования процесса, основанная на прежде самостоятельных инициативах по разработке программного обеспечения), или программа благоустройства района, предполагающая реализацию проектов по разбивке общественных парков и организации дорожного движения, а также программы работы с населением района. Такие программы часто формируются в случаях, когда организация приходит к выводу, что выгоды организации будут реализованы более результативно за счет управления осуществляемыми инициативами в рамках одной программы. Поддержка таких программ обеспечивается проведением мероприятий по управлению программой после инициации всех или части входящих в них проектов.

Управление всеми новыми инициированными или идентифицированными программами должно осуществляться в соответствии с принципами и указаниями по управлению жизненным циклом, которые описаны далее в настоящем стандарте. На руководителя программы возлагается обязанность обеспечить, например, то, чтобы мероприятия, важные для формулирования определения программы, были завершены для программ, куда входят уже инициированные проекты и прочие программы.

1.2.2 СВЯЗЬ МЕЖДУ ПОРТФЕЛЯМИ, ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Связь между портфелями, программами и проектами состоит в следующем.

Портфель—это совокупность проектов, программ, вспомогательных портфелей и операционной деятельности, управляемых вместе для достижения стратегических целей.

Программы состоят из связанных друг с другом проектов, вспомогательных программ и мероприятий программы, управление которыми координируется для достижения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы—это распространенные элементы портфелей, осуществляемые с целью поставки выгод, имеющих важное значение для достижения стратегических целей организации.

Проекты, которые могут управляться по отдельности или в составе программы, представляют собой временные предприятия, направленные на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.

Программы и проекты, являясь существенными элементами портфеля организации, осуществляются с целью создания выходов и конечных результатов, необходимых для достижения стратегических целей организации.

На рис. 1-2 изображен пример того, как можно организовать программы и проекты в составе портфеля с целью реализации стратегии организации.

1.3 ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММОЙ?

Управление программой определяется как применение к программе знаний, навыков и принципов для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении компонентами программы по отдельности. Управление программой состоит в согласовании компонентов программы таким образом, чтобы обеспечить достижение ее целей и добиться оптимальной поставки выгод от осуществления программы. Управление программой осуществляет руководитель программы, который уполномочен организацией управлять одной или несколькими командами, отвечающими за достижение целей и решение задач программы.

Руководитель программы обеспечивает результативное согласование входящих в программу проектов, вспомогательных программ и других мероприятий программы, а также их интеграцию и контроль над ними путем осуществления следующих действий в пяти взаимосвязанных и взаимозависимых доменах исполнения управления программой: соответствие программы и стратегии, управление выгодами программы, вовлечение заинтересованных сторон программы, руководство программой и управление жизненным циклом программы. Домены исполнения управления программой—это дополняющее группирование мероприятий или функций, связанных между собой, которое уникально характеризует и дифференцирует мероприятия в одном из доменов исполнения относительно других в рамках полного содержания работ по управлению программой. Эти домены исполнения подробно описаны в последующих разделах настоящего стандарта. С помощью этих доменов исполнения управления программой руководитель программы осуществляет надзор и анализ взаимозависимостей компонентов с целью определить оптимальный подход к управлению компонентами программы. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать в себя:

определение того, как выходы и конечные результаты компонентов программы могут способствовать поставкам ожидаемых от программы выгод и реализации стратегии организации;

мониторинг реализации выгод от компонентов программы с целью обеспечить их постоянную стратегическую согласованность с целями организации;

обеспечение результативной коммуникации и анализа выходов и конечных результатов компонентов программы, чтобы программа была в состоянии результативно оптимизировать работу по реализации ожидаемых от нее выгод и предоставить ценность;

осуществление руководства мероприятиями программы и их координации (например, финансирование и закупка) по всем компонентам программы, работам и фазам;

поддержание связи и направление отчетности заинтересованным сторонам с целью формирования обобщенной картины всех мероприятий, осуществляемых в рамках программы;

осуществление упреждающей оценки рисков и ответных мер на них с охватом нескольких компонентов программы;

согласование работ по программе со стратегией организации и бизнес-кейсом программы;

разрешение проблем содержания, стоимости, расписания, ресурсов, качества и рисков в рамках совместной структуры руководства;

адаптация мероприятий, процессов и интерфейсов управления программой с целью результативного учета культурных, социально-экономических, политических и экологических различий в программах.

Руководители программ применяют принципы управления программой с целью обеспечения надлежащего планирования, контроля и завершения программ и входящих в них компонентов, а также надлежащую поставку и поддержание полученных от их осуществления выгод.

1.4 ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ УПРАВЛЕНИЕМ ПОРТФЕЛЕМ, ПРОГРАММОЙ И ПРОЕКТОМ И ИХ РОЛИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ (OPM)

Для понимания взаимосвязей между управлением портфелем, программой и