Средний бизнес: построение и развитие

Автор Valeriy Goncharuk

Эта книга – практическое пособие для среднего бизнеса.
Не являясь пошаговым руководством, она охватывает ключевые точки развития компаний различного профиля. И предлагает варианты решения типовых задач роста бизнеса, способы обхода «узких мест», эффективные методики оптимизации для большинства средних компаний.
Все предлагаемые решения взяты из практики успешных предприятий, Часть решений разработана автором и апробирована в процессе реорганизации более семидесяти компаний среднего бизнеса за последние шестнадцать лет.
Книга предназначена для руководителей и владельцев бизнеса, управленцев различного уровня, специалистов по организационному проектированию, консультантов и реформаторов, а также рекомендована слушателям МВА в качестве учебного пособия по курсу «Управление изменениями».

• Язык: Русский
• Издатель: Valeriy Goncharuk
• Дата выпуска: 2 янв. 2014 г.
• ISBN: 9781310428838

Valeriy Goncharuk

Образование:Высшее техническоеКандидатская степень по социологии управленияОпыт в бизнесе:Директор по маркетингу в крупных коммерческих структурахВице-президент по маркетингу в финансово-промышленной группеИндивидуальный бизнес-консультант (последние 16 лет)Консультационная практика:На настоящий момент выполнено свыше 70-ти консультационных проектов с внедрением запланированных изменений и достижением ожидаемых результатов. С несколькими компаниями работа ведется в совете директоров на постоянной основе.Наибольший опыт наработан для компаний среднего бизнеса с годовым оборотом от двадцати до пятисот млн. долларов.Для государственных холдингов РЖД и казахстанского КЕГОК проводилась реорганизация дочерних предприятий.Для администраций губернаторов ряда регионов решались локальные управленческие задачи.По направлениям деятельности работы выполнялись для предприятий:торговли (оптовые и оптово-розничные компании, розничные сети)системной интеграции (хард- и софтверные)органов государственного управленияпроизводства (ТНП, промышленная продукция, пищевые предприятия, сети)сферы услуг (рекламные, туристические, консалтинговые компании, сети)информации (СМИ, информационные сервисы)Преподавательская деятельность:Курс "Управление изменениями" для MBA (Мирбис).

Предварительный просмотр книги

Предисловие

В широком ассортименте бизнес-литературы место этой книги на полке практических пособий.

Она полностью построена на консалтинговой практике автора, его опыте реформирования свыше семидесяти компаний за последние шестнадцать лет.

Книга сфокусирована на среднем бизнесе – на компаниях, уже прошедших стадию стартапа но не ставших еще транснациональными корпорациями. Эти компании зарабатывают на рынке самостоятельно, не имеют гарантированного доступа к бюджету страны, и решения, которые они принимают, часто определяют, жить им или умереть.

Цель этой книги - познакомить читателя с основными решениями в области оптимизации и развития среднего бизнеса.

Книга предназначена для руководителей и владельцев бизнеса, управленцев различного уровня, специалистов по организационному проектированию, консультантов и реформаторов.

Об авторе

Гончарук Валерий Анатольевич

бизнес-консультант

http://www.goncharuk.ru/

Образование:

Высшее техническое

Кандидатская степень по социологии управления

Опыт в бизнесе:

Директор по маркетингу в крупных коммерческих структурах

Вице-президент в финансово-промышленной группе

Индивидуальный бизнес-консультант (последние 16 лет)

Консультационная практика:

На настоящий момент выполнено свыше 70-ти консультационных проектов с внедрением запланированных изменений и достижением результатов.

С несколькими компаниями работа ведется в совете директоров на постоянной основе.

Наибольший опыт наработан для компаний среднего бизнеса с годовым оборотом от двадцати до пятисот млн. долларов.

Для государственных холдингов РЖД и казахстанского КЕГОК проводилась реорганизация дочерних предприятий.

Для администраций губернаторов ряда регионов решались локальные управленческие задачи.

По направлениям деятельности работы выполнялись для предприятий:

торговли (оптовые и оптово-розничные компании, розничные сети)

системной интеграции (хард- и софтверные)

органов государственного управления

производства (ТНП, промышленная продукция, пищевые предприятия, сети)

сферы услуг (рекламные, туристические, консалтинговые компании, сети)

информации (СМИ, информационные сервисы)

Преподавательская деятельность:

Курс «Управление изменениями» для MBA.

Средний бизнес в современных условиях

Отсутствие готовых образцов

Средний бизнес в классическом понимании - это, прежде всего, производство, на которое, в принципе, и должна опираться экономика.

В современных реалиях это не обязательно выпуск «твердой» продукции в виде товаров. Довольно часто, и чем дальше, тем в большей мере, речь идет о предоставлении услуг конечным потребителям или организациям. И даже будучи перепродавцом, компания может быть перспективной, если привносит в бизнес что-то свое, и это «свое» обеспечивает ей устойчивость на рынке.

В девяностые годы компетенцией, на которой зарабатывались деньги, было даже простое владение информацией. Компания знала, где можно дешево - или вообще хоть как-то - достать товар, а клиент не знал. Что позволяло компании заниматься перепродажей товара под заказ и сносно на этом существовать. Это была эпоха посредников.

Позже информация стала общедоступной. Производители научились рекламировать продукцию, активное развитие интернета ускорило падение неустойчивых информационных барьеров. Тогда компании стали зарабатывать за счет более надежных преимуществ, например, аккумулируя товары различных производителей на своих складах и затем продавая их тысячам розничных магазинов. Это была эпоха оптовиков.

Сегодня и этих компетенций недостаточно для выживания: консолидация розницы сделала невостребованными услуги оптовых посредников, с их функциями стали справляться распределительные центры. Зато начали быстро развиваться сети различного профиля, IT и интернет сервисы. Эту эпоху уже не просто классифицировать: компании все чаще предлагают уникальные услуги, что переводит их в разряд производителей в современном расширенном понимании.

Завтра средний бизнес будет производить товары и услуги, которых сегодня не существует, использовать каналы распределения, которые только предстоит создать.

Чтобы жить и развиваться, бизнес должен меняться и совершенствоваться непрерывно. И здесь ему очень кстати пришлась бы подпитка в виде идей и моделей, пригодных к применению. Только лишь здравый смысл и опыт предыдущей деятельности не обеспечивают скорости продвижения, к знанию пройденных дорог неплохо бы добавить карту лежащей впереди местности. Однако взять и просто скопировать чьи-то готовые шаблоны нельзя.

Множество учебников концентрируется на задачах крупных корпораций, действующих на развитых рынках. Почитать о перипетиях противостояния мировых производителей напитков, узнать тонкости управления автомобильной империей или нюансы портфельных стратегий международной нефтяной компании может быть очень интересно. Но будни среднего бизнеса не похожи на жизнь мировых лидеров, ему надо до них еще дорасти.

Да и устаревают учебники в нашей все больше ускоряющейся жизни. Если книга выпущена лет десять назад, в ней могут быть очень верно описаны принципы управления и принятия решений, но вот рыночные модели, скорее всего, будут уже нуждаться в доработке.

Даже современные издания изучают обычно не правила, а исключения. Учебники пестрят примерами, где начинающие предприниматели, угадав моду рынка, за несколько лет создавали компании, входящие в первую тысячу самых процветающих корпораций мира. Однако таких примеров единицы против сотен тысяч состоявшихся компаний, выстроивших достойный бизнес, который не взлетел так быстро и высоко, но зато прочнее обустроился на чуть более пологих вершинах. О них пишут гораздо меньше, хотя их опыт полезнее для изучения большинству предпринимателей.

Кроме того, и на рынках, для которых они разрабатывались, модели работают не так хорошо, как это принято представлять. Если внимательно читать те же учебники, видно, что на каждый положительный пример применения теоретических моделей на практике приходится, по крайней мере, несколько отрицательных. При всей проработанности теорий на западе, западные фирмы проваливаются с проектами на чужих и собственных рынках ничуть не реже российских, несмотря на обычно лучшую обеспеченность ресурсами. «Законы» Мэрфи и Паркинсона появились отнюдь не у нас.

Иногда учебники даже в определенной степени вводят в заблуждение. Взять, например, социальную этику бизнеса, о которой так много пишут и говорят на лекциях в вузах.

Считается, что на западе распространены идеи социально ответственного предпринимательства и социально этичного маркетинга. О том, что организация должна достигать своих целей таким образом, чтобы это шло на пользу обществу.

На практике мы видим, что когда именитая западная корпорация покупает, скажем, отечественный завод соков, то сначала вместо стопроцентного содержания сока на этикетке появляется надпись «100% качества», а сок разбавляется примерно наполовину. Потом и этот компот начинают не доливать, снижая, за ту же цену, объем с литра до 950 мл. Изменения фиксируются мелким шрифтом на обратной стороне пакета, и если все это делается «для пользы общества», то странное у них общество, на «цивилизованном» западе.

Создается впечатление, что маркетологов в принципе готовят по двум непересекающимся специализациям: философов, чья задача нести в мир просвещение через публикации о высокой морали, и наперсточников, чья функция – обслуживать реальный рынок. Причем вторая специализация куда более массовая.

Подобные примеры можно приводить сотнями; похоже, на страже интересов общества должно стоять все-таки государство, а не бизнес, так же как заповедь «Не укради» должен поддерживать уголовный кодекс.

Отнесение предприятий к различным типам – необходимая процедура теоретических исследований, но вещь неоднозначная, с точки зрения практики. Создание стереотипа иногда способно навредить руководителю, заставляя его игнорировать некоторые факторы реальной ситуации и принимать на веру нечто несуществующее, что «должно быть» в силу принадлежности его предприятия к определенному типу компаний.

Если необходимо как-то обозначить свое предприятие в бизнесе, практичнее пользоваться самым широким определением, например, малый, средний или большой бизнес.

В основном, к среднему бизнесу принято причислять компании с численностью персонала от пятидесяти человек до пяти тысяч и годовым оборотом от десяти до пятисот миллионов долларов. Но деление это весьма условное.

Имеется определенный смысл в причислении предприятия к большому бизнесу, если его цели предусматривают захват значительной доли рынка в отрасли. Известно, что фирмы, выросшие в гигантские корпорации, по большей части задумывались таковыми еще при открытии. Осознание себя «большими» задает ориентиры, способствует постановке и достижению соразмерных целей.

И наоборот, предприятие, созданное с ограниченными целями, скорее всего, будет малым, хотя, быть может, уникальным по качеству продукции и очень прибыльным.

На быстро эволюционирующем рынке отсутствуют не только модели, но даже «живые» компании, которые можно было бы рассматривать в качестве образца для собственного бизнеса.

Во-первых, технологии устаревают, и то, что было хорошо вчера, завтра будет вызывать только снисходительную усмешку. Успешные компании, добившиеся положения на рынке, уже во многом связаны шаблонами бизнес-процессов и закостенелой структурой. Им самим необходимо совершенствоваться, чтобы сохранить хотя бы прежние позиции.

Во-вторых, даже идеальное копирование успешного образца сделает компанию всего лишь дублером лидера, его копией. А зачем рынку копия, если уже есть оригинал?

В-третьих, каждое предприятие имеет собственный уникальный опыт, привычки и традиции, определенной квалификации персонал, задействованный в сложившихся определенным образом отношениях. Наложить на все это кальку чужой структуры и попытаться втиснуть в чужие рамки – верный способ разрушить свой бизнес, а не развить.

Ну и наконец, негде взять эти самые образцы.

Какое-то время, в процессе становления российского бизнеса, на рынке обреталась иллюзия, что таким образцом могут выступать западные компании.

В крупном бизнесе – не исключено. Допускаю, что производственные технологии промышленных гигантов отточены до определенного совершенства. С другой стороны, отечественные крупные предприятия по-прежнему выполняют космическую программу, а значит, тоже владеют кое-какими технологиями.

А вот что касается среднего бизнеса, здесь дела обстоят едва ли не наоборот.

За шестнадцать лет консалтинговой практики я не раз сталкивался с продажей наших компаний зарубежным более крупным игрокам. И всегда это был фактически шаг назад в плане технологий и организации бизнеса.

Мы были более технологичными, более продвинутыми, более качественными в большинстве случаев. И хотя и могли поучиться кое-чему у зарубежного партнера, гораздо больше мы могли ему дать.

Впрочем, это никогда не было ему нужно. Обычно купленная компания была вынуждена возвращаться на шаг-другой назад, чтобы косный менеджмент покупателя смог встроить ее в свою архаичную систему.

Потому и разбегается персонал из переходящих из рук в руки компаний – людям просто не хочется деградировать в профессиональном плане.

Выстраивая собственный бизнес, мы должны ориентироваться на собственные желания, собственный рынок, собственные уникальные технологии. И принимать решения, которые потом будут копировать наши менее успешные конкуренты

Проблема коррупции

Коррупция присутствует на российском рынке в значительных масштабах. Об этом с высоких трибун говорят два последних российских президента, об этом регулярно пишут СМИ.

С глобальной точки зрения, коррупция представляет собой угрозу безопасности государства, значительно ограничивает возможности его развития.

Росту экономики коррупция не способствует: в абсолютном большинстве случаев незаконно нажитые капиталы утекают на запад, где «социально ответственный» бизнес приветствует любые вливания безотносительно их происхождения. Инвестировать в собственной стране для коррупционеров слишком рискованно, и, избирая будущим местом жительства традиционно лояльный к большим деньгам Лондон, они выдаивают родину, применяя тактику даже не накопления капитала, а скорее «выжженной земли».

Но коррупцию никто не планирует легализовать, наоборот, с ней активно борются, и чиновники всех мастей регулярно садятся в тюрьму за взяточничество.

Возможно, государство пока проигрывает в этой борьбе. Возможно, многие дела не доходят до суда, или люди получают условные сроки за хищение бюджетов целых городов. Но процесс идет и, судя по всему, набирает обороты.

С точки зрения среднего бизнеса, коррупция не является жестким ограничением для развития компании.

Во-первых, вплотную сталкиваться с этим явлением приходится не каждому предприятию. Работая на рынке конечных потребителей – частных лиц, или на рынке мелких и средних коммерческих фирм, компания не дает взяток, поскольку это бессмысленно. Невозможно продать частному клиенту товар втридорога, выдав ему «откат» его собственными деньгами.

Я консультировал компанию, в которой пять тысяч сотрудников работали в тридцати филиалах, и только у одного из них один раз за всю историю клиент (а точнее, его представитель) запросил взятку.

Во-вторых, если речь идет о госзаказе, коррумпированные чиновники часто пытаются минимизировать риски и получают бюджетные деньги на свои «фирмы-прокладки», совершенно легально нанимая потом средние компании для фактического выполнения работ. «Замазываться» в коррупционных схемах среднему бизнесу не обязательно; как говорится: «все уже украдено до нас».

Да, есть еще вопросы «оптимизации» налогов, поборов проверяющих органов, но это бизнес, и он обязан, так или иначе, решать проблемы. (Например, может оптимизировать налоги без сомнительных схем и опротестовать незаконный штраф налоговой; говорят, у некоторых получается).

И еще я добавил бы, что коррупция не является уникальным российским явлением, а вполне интернациональна. Представители иностранных компаний и иностранных государственных органов точно так же вымогают откаты, размещая у нас заказы по завышенным в несколько раз ценам. По-видимому, это общая болезнь человечества.

Экономический кризис

Августовский кризис 1998-го года был, наверное, самым значимым событием в истории развития отечественного предпринимательства.

В большей степени пострадали предприятия, ориентированные на системную работу на рынке. Для них ситуация изменилась кардинальным образом: выплаты по кредитам зарубежным партнерам приобрели дополнительный вес, а долги российских потребителей обесценились.

Первое прямое следствие кризиса – резкое падение платежеспособности населения и предприятий, «схлопывание» рынков. Сильнее всего оно ударило по фирмам с неэффективной структурой затрат. Если раньше можно было содержать десяток управленцев на три человека торгового персонала, то в кризис это стало непозволительной роскошью. Изменение рынков обесценило и прежний опыт предпринимателей в области рыночных технологий.

Кризис существенно проредил средний класс, скорректировавший свои ценовые предпочтения, изменил соотношение цена/качество в пользу российской продукции против импортной, сдвинул баланс цен между экспортным и внутренним сырьем.

С «глобальной» точки зрения, кризис 1998 года был полезен для экономики страны. Относительная стабильность предыдущего периода была куплена не только привычной перекачкой ресурсов на запад, но и растущей долговой пирамидой, за которую когда-то все равно пришлось бы платить.

После кризиса кардинально поменялась картина бизнеса. Он знаменовал закат эпохи посредников и бартера и дал старт подъему производств и развитию розницы.

Отрицательные последствия кризиса большинство компаний ощутили на собственной шкуре, поэтому здесь имеет смысл остановиться на некоторых его положительных моментах.

Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу. В условиях кризисной переделки рынков, при наличии адекватной стратегии, возможно значительное увеличение доли рынка компании.

Да, действительно, привычные рыночные технологии могут стать и становятся неэффективными. Действительно, меняются приоритетные задачи. Но эта ситуация общая для всех, а значит, та компания, которая раньше других отреагировала на изменения, выстроила новую стратегию и реализует ее - та компания получает рыночное преимущество, позволяющее не только удержать докризисные позиции, но и упрочить их.

В условиях эволюционного изменения рынка в большинстве компаний серьезной проблемой становится отсутствие развития. Принятие нововведений требует огромных усилий руководства, субъективно увеличивает риски для персонала, нарушая привычный уклад.

В условиях кризиса привычный уклад все равно невозможно сохранить, необходимость изменений осознана, рыночная информация востребована. Имеются все предпосылки для результативного внедрения умеренных инноваций, в том числе достаточная мотивация персонала к освоению новых видов работ и готовность пойти на пересмотр системы заработных плат, так как альтернатива еще более неприятна.

Кризис 2008-го года, по сравнению с предыдущим, был почти бесполезен.

Он масштабно ударил по большинству предприятий, особенно сильно задев компании, широко развернутые на рынке. Столкнувшись с ограничением кредита, сетевые структуры вынуждены были продавать активы. Крупнейшие производства, наладившие конвейеры, продолжали нести огромные издержки, не имея возможности скомпенсировать их продажами. Многие компании разорились, часть перешла из рук в руки.

Однако, пройдясь разрушительной волной по рынку, кризис не вызвал кардинальной перестройки бизнеса, не открыл новую эру в производстве, дистрибуции или услугах.

Компании перетрясли штат, оптимизировали бизнес-процессы. Кто выжил, продолжил работать, в принципе, по тем же технологиям и на том же поле.

Вероятно, это связано с политикой «смягчения», которую проводили многие страны. Последствия кризиса, в основном, удалось нивелировать.

К сожалению, положительные тоже.

И поскольку главные проблемы экономики кризис не